PSICOLOGÍA POSITIVA EN EL TRABAJO: GANANCIAS MUTUAS PARA INDIVIDUOS Y ORGANIZACIONES

Sobre la base de esta revisión realizada a partir de 154 artículos, los distintos estudios analizados señalan que las prácticas positivas dentro de la organización que favorecen el desarrollo y el crecimiento de los empleados se relacionan positivamente con los resultados deseables de la organización como es, entre otros, el rendimiento. Por ejemplo, el clima y las prácticas positivas dentro de la organización (Ozcelik, Langton y Aldrin, 2008), el liderazgo de servicio y transformacional (van Dierendonck y Nuijten, 2010), el capital psicológico positivo (Luthans, Avolio, Avey y Norman, 2007), la flexibilidad psicológica (Bond, Flaxman y Bunce, 2008), la satisfacción de los trabajadores (Judge, Thoresen, Bono y Patton, 2001), el bienestar psicológico de los trabajadores (Wright, Cropanzano y Bonett, 2007), el compromiso (Bakker y Leiter, 2010), la experiencia de fluir (Demerouti, 2006) entre otros, predicen positivamente el rendimiento de los trabajadores. En otras palabras, la adopción de un enfoque de desarrollo y crecimiento de la persona en el contexto de trabajo parece estar asociado con un aumento de las ganancias de la organización.

De las conclusiones de estos estudios, se pueden derivar una serie de implicaciones prácticas recomendables:

• Habilitar el desarrollo de un clima y unas prácticas organizacionales positivas, por ejemplo, ofrecer recursos para facilitar el equilibrio trabajo-familia (horarios flexibles, semana laboral comprimida, el teletrabajo, las instalaciones de guarderías, etc.), introducir programas de tutoría, facilitar la recuperación con tiempos de descanso adecuados y días de descanso, promocionar la generación de un clima de apoyo entre los empleados, etc.

• Analizar las características de los puestos de trabajo y de los recursos, promoviendo retos y desafíos en lugar de obstáculos buscando, así como la motivación, el compromiso y la facilitación de la experiencia de fluir.

• Seleccionar los coordinadores y los directores teniendo en cuenta sus características como líderes de servicio y/o transformacionales (no sólo las diferencias individuales, sino también sus relaciones dentro de la dinámica social) y, por otro lado, promover igualmente la emergencia natural y la formación de estos dos tipos de liderazgo.

• Realizar intervenciones para mejorar el capital psicológico y la flexibilidad psicológica de los empleados mediante distintas técnicas como las provenientes de la terapia de aceptación y compromiso (ACT) aplicada al trabajo.

Las distintas acciones relatadas ayudarían no sólo al crecimiento sino también a la prevención, lo que puede repercutir en el ahorro de futuros costes en salud. Por otro lado, es importante ser conscientes de que el objetivo es el desarrollo y el crecimiento, no simplemente la «positividad» o la acentuación de lo positivo per se, pues incluso un aspecto que podría decirse negativo (por ejemplo, ciertos niveles de estrés) puede ser percibido como un reto y, por lo tanto, convertirse en algo que permita el desarrollo y el crecimiento.

Por último, es importante no olvidar que un desarrollo más teórico, una mayor definición conceptual y un modelo de integración son necesarios. Para ello, habría que promover la integración de los diferentes enfoques, modelos, etc., que están siendo utilizados y/o estudiados. También sería conveniente la diversificación de los procedimientos metodológicos, así como una mayor investigación aplicada. En este sentido, una posible línea de investigación podría discernir en qué medida el crecimiento mutuo puede ser cultivado en su conjunto de manera síncrona, examinando las relaciones mediante análisis multi-nivel, teniendo en cuenta tanto los resultados negativos como los positivos. Si la investigación futura presta atención a las carencias mencionadas, creemos que el enfoque de la psicología positiva o de crecimiento en las organizaciones podría reemplazar el actual status quo del enfoque del déficit, obteniendo no sólo ganancias para organización, sino también el crecimiento, desarrollo y satisfacción de los empleados.

Bakker, A. B. y Leiter, M. P. (2010). Where to go from here: Integration and future research on work engagement. En A. B. Bakker y M. P. Leiter (Eds.). Work Engagement. A handbook of Essential Theory and Research (pag. 181- 196). Psychology Press, New York.

Bond, F. W., Flaxman, P. E. y Bunce, D. (2008). The influence of psychological flexibility on work redesign: Mediated moderation of a work reorganization intervention. Journal of Applied Psychology, 93(3), 645-654.

Demerouti, E. (2006). Job characteristics, flow, and performance: The moderating role of conscientiousness. Journal of Occupational Health Psychology, 11, 266–280.

European Agency for Safety and Health at Work: Milczarek, M., Schneider, E., Rial Gonzalez, E. (2009). OSH in figures: stress at work-facts and figures. Luxembourg: European Communities.

Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E.,y Patton, G. K. (2001). The job satisfaction–job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127(3), 376-407.

Luthans, F., Avolio, B. J., Avey, J. B. y Norman, S. M. (2007). Positive psychological capital: Measurement and relationship with performance and satisfaction. Personnel Psychology, 60(3), 541-572.

Ozcelik, H., Langton, N. y Aldrich, H. (2008). Doing well and doing good: The relationship between leadership practices that facilitate a positive emotional climate and organizational performance. Journal of Managerial Psychology. Special Issue: The Emotions of Managing, 23(2), 186-203.

Seligman, M. E. P. y Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology: An introduction. American Psychologist, 55(1), 5-14. doi:10.1037/0003-066X.55.1.5.

Van Dierendonck, D. y Nuijten, I. (2010). The Servant Leadership Survey: development and validation of a multidimensional measure. Journal of Business and Psychology.

Wright, T. A., Cropanzano, R. y Bonett, D. G. (2007). The moderating role of employee positive well being on the relation between job satisfaction and job performance. Journal of Occupational Health Psychology, 12(2), 93-104.