La naturaleza del trabajo y las expectativas de los trabajadores han cambiado significativamente en los últimos cinco años. Sin duda, el futuro del trabajo incluirá una cantidad sustancial de trabajadores/as que desempeñarán su labor de forma remota, por lo que es crucial seguir identificando políticas y prácticas diseñadas para aumentar la eficacia de esta modalidad de trabajo, facilitar el éxito de los/as empleados/as a distancia y mejorar su bienestar. Mantener asociaciones entre la ciencia y la práctica puede ser una estrategia clave para que las organizaciones se aseguren de que sus políticas y prácticas sean coherentes con la base de evidencia más reciente.

Así lo afirma el Comité para la visibilidad de la Sociedad para la Psicología Industrial y Organizacional (SIOP-Society for Industrial and Organizational Psychology) en su nuevo Libro Blanco titulado Remote Work: Post-COVID-19 State of the Knowledge and Best Practice Recommendations, a través del cual aborda el impacto del trabajo a distancia, tanto en las organizaciones como en el personal laboral que lo desempeña, así como sus características y los factores que pueden mejorar su eficacia.

Fuente: freepik. Foto: freepik. Fecha: 10/10/24

Tal y como lo define el documento, el trabajo a distancia es una modalidad alternativa (o flexible) en la que el trabajo se lleva a cabo en un lugar fuera de la organización y los/as empleados/as utilizan tecnología de telecomunicaciones para conectarse a su puesto laboral.

Los acuerdos de trabajo a distancia pueden ser de naturaleza formal, lo que significa que existe una política organizacional claramente establecida, o pueden ser informales entre el/la trabajador/a y la empresa. También pueden variar en sus detalles: algunos/as empleados/as trabajan completamente de forma remota, otros/as tienen la opción de trabajar de forma remota varios días a la semana, mientras que otros lo hacen de forma remota en ocasiones (por ejemplo, 1 día cada dos semanas).

Según datos estimados de 2023, extraídos de la Encuesta mundial sobre modalidades de trabajo (que abarca a más de 40.000 trabajadores de 34 países), el 25,6% de los trabajadores y trabajadoras tienen algún tipo de modalidad de trabajo híbrida, en la que pasan al menos un día a la semana trabajando desde casa, y el 7,9% trabajan de forma totalmente remota. Los datos del mismo grupo de investigación, que utilizaron a 26.000 empleados y se recogieron a finales de 2022, revelan que el trabajo a distancia es frecuente en una variedad de sectores, siendo los de la información (que incluye la tecnología), las finanzas y los seguros, así como los servicios profesionales y empresariales los que registran las frecuencias más altas.

Si bien la modalidad de trabajo a distancia ha aumentado de manera constante en las últimas décadas, el mayor aumento se registró durante la pandemia de la COVID-19 cuando las órdenes de confinamiento obligaron a las organizaciones a adaptarse al trabajo a distancia.

Beneficios e inconvenientes del trabajo a distancia en comparación con el trabajo presencial

De acuerdo con los diferentes estudios que comparan las características del trabajo a distancia y presencial, no hay diferencias significativas entre ambas modalidades con respecto al compromiso organizacional, las relaciones con compañeros/a, el estrés relacionado con el trabajo, el agotamiento profesional o las intenciones de rotación. Sin embargo, en comparación con quienes trabajan de forma presencial, los/as trabajadores/as a distancia se benefician de una mayor autonomía, satisfacción laboral y desempeño evaluado por su supervisor/a. Aunque informan de un mayor aislamiento social que los/as presenciales, esto no parece traducirse en un empeoramiento de las relaciones sociales en el trabajo.

Por su parte, despuntan diferencias en factores como las intenciones de rotación y el apoyo organizacional percibido, más fuertemente relacionados con la intensidad del trabajo remoto, que cuando se comparan ambas modalidades de trabajo.

Algunos estudios han analizado cómo el trabajo remoto afecta a la capacidad de los trabajadores/as para recuperarse de las exigencias de su jornada laboral. Una de las principales preocupaciones es que, cuando el trabajo y el hogar están ubicados en el mismo lugar, resulta difícil gestionar los límites y distanciarse lo suficiente. En este sentido, se detecta que quienes afirman participar en más conductas de integración entre el trabajo y la vida personal también indican una menor recuperación.

Un desafío que se suele señalar en el trabajo a distancia es la baja colaboración entre compañeros/as de trabajo y la transferencia de conocimientos entre compañeros/as que están dispersos. Aunque la investigación sobre este tema es escasa, los estudios actuales sugieren que la transferencia de conocimientos y la colaboración pueden verse perjudicadas con esta modalidad de trabajo si no se gestionan adecuadamente. Es fundamental que las organizaciones cuenten con procedimientos para promover una transferencia de conocimiento eficaz entre trabajadores remotos y evitar que la información quede aislada.

En lo referente a la diversidad, la equidad y la inclusión, las investigaciones preliminares sugieren que el trabajo a distancia puede ser beneficioso para las personas de grupos históricamente marginados, siendo esencial que las organizaciones promuevan la pertenencia para aprovechar los beneficios del trabajo remoto.

¿Qué estrategias son eficaces para promover el desapego psicológico del trabajo y recuperarse de las exigencias de la jornada laboral?

Con el fin de promover la recuperación, es clave que los trabajadores a distancia participen en tácticas activas de gestión de límites, como cortar el vínculo electrónico con el trabajo y determinar explícitamente los momentos en que uno deja de trabajar.

Así, el uso de tácticas de gestión de límites temporales (es decir, los esfuerzos por asignar deliberadamente ciertos momentos al trabajo y otros momentos a la vida privada para separar estos ámbitos de la vida) y las tácticas de límites tecnológicos (es decir, el envío de correos electrónicos con retraso, el filtrado de correos electrónicos y llamadas, la desactivación de las notificaciones por correo electrónico), constituyen estrategias eficaces que se asocian con un mayor desapego psicológico del trabajo y una mayor recuperación de las exigencias de la jornada laboral.

De manera similar, en relación con aquellos aspectos del trabajo remoto que agotan la energía de los/as trabajadores/as y las estrategias utilizadas para promover el desapego psicológico (es decir, no pensar en el trabajo durante el tiempo libre), se puede promover la recuperación después del trabajo a través de cuatro estrategias: control cognitivo (prevenir pensamientos relacionados con el trabajo evitando comportamientos relacionados con el trabajo); desconexión física (abandonar el puesto de trabajo o guardar el ordenador para desconectarse físicamente del trabajo); rutinas limitadas en el tiempo (terminar el trabajo en momentos específicos); y participar en actividades no laborales (centrarse en actividades como hacer ejercicio, leer, tareas domésticas, etc.).

Para recuperarse durante la jornada laboral mediante descansos, algunos estudios sugieren que el tipo de descanso laboral que los/as trabajadores a distancia toman, les ayuda a lidiar con el estrés de las interrupciones no laborales (por ejemplo, ser interrumpidos/as por un miembro de la familia). En este sentido, si el trabajador o trabajadora realiza pausas que incorporan tanto el cuidado personal (por ejemplo, dedicarse a un pasatiempo preferido, meditar), como el logro de objetivos no laborales (por ejemplo, terminar una carga de ropa), se amortiguan los efectos agotadores de ser interrumpido por demandas no laborales cuando trabajaban de forma remota. Para los autores de este informe, esto sugiere “que los/as trabajadores/as a distancia pueden beneficiarse más de usar su tiempo sabiamente y aprovechar al máximo los descansos durante el día”.

¿Qué trabajadores pueden beneficiarse más del trabajo a distancia?

La investigación sobre el papel de la personalidad en la predicción de la eficacia de los trabajadores a distancia es bastante limitada. Algunos hallazgos clave son que los trabajadores y trabajadoras extrovertidos/as pueden tener un peor desempeño a largo plazo, a medida que continúan trabajando de forma remota, tal vez debido a la falta de conexión social que puede ocurrir con esta modalidad de trabajo. Otros investigadores han descubierto que el perfil de personalidad de un empleado/a remoto que tiene menos probabilidades de experimentar agotamiento laboral, es alguien con bajo nivel de neuroticismo y alto nivel de escrupulosidad y amabilidad. Finalmente, hay algunas evidencias de que las personas con un alto nivel de apertura a la experiencia y estabilidad emocional se benefician más del trabajo remoto en términos de resultados clave de satisfacción y compromiso que sus contrapartes.

Las variables demográficas también se han considerado como una diferencia individual significativa, y la mayor parte del enfoque se ha centrado en el género. Si bien hay poca evidencia en torno a diferencias de género en el trabajo a distancia, durante la COVID-19, los estudios sí mostraron que las mujeres que trabajaban de forma remota tuvieron, en general, un desempeño peor que los hombres, probablemente debido al hecho de que se vieron sobrecargadas con una carga desproporcionadamente mayor de trabajo familiar, debido al cierre de guarderías y escuelas; por lo tanto, “es poco probable que los resultados se generalicen a condiciones no pandémicas”.

¿Qué tipos de ocupaciones son más aptas para el trabajo a distancia?

Con respecto al tipo de trabajo que se puede realizar desde casa, los estudios indican que aquellos que requieren trabajo diario al aire libre y los que implican operar vehículos, dispositivos mecanizados o equipos, se consideran como no aptos para realizar a distancia.

Se observa una variación sustancial entre las industrias, dado que quienes trabajaban en el área de la informática, las finanzas y el derecho pueden trabajar desde casa. En términos de características laborales específicas, los trabajos con mayor autonomía y menor interdependencia de tareas tienden a ser más propicios para el trabajo remoto.

¿Cuáles son las características de una cultura organizacional que permite que los trabajadores a distancia prosperen?

El informe se muestra tajante al señalar las dificultades de facilitar la eficacia de los trabajadores remotos “cuando el contexto organizacional más amplio no respalda verdaderamente el trabajo remoto”. A este respecto, las organizaciones pueden brindar apoyo para mejorar la eficacia del trabajo a distancia, implementando una serie de acciones, entre ellas, las siguientes:

• Dotar a los/as empleados/as con la tecnología y las herramientas adecuadas para facilitar el trabajo desde una ubicación remota.

• Proporcionar reglas básicas para el uso de dicha tecnología, así como expectativas de comunicación.

• Crear un entorno social que facilite deliberadamente interacciones sociales significativas que no sean cara a cara.

• Incorporar estructuras de recompensa que sean equitativas para todos los tipos de trabajadores/as y que no discriminen inadvertidamente quienes trabajan a distancia.

• Que la gerencia demuestre que confía en sus trabajadores/as.

Es fundamental también no tener una cultura de ‘estar siempre conectado’, ya que la falta de un límite físico entre el trabajo y el hogar puede conducir fácilmente a un exceso de trabajo por parte de los trabajadores y trabajadoras a distancia. Un clima que valora el trabajo presencial puede provocar un exceso de trabajo en los/as empleados/as a distancia, que sienten que tienen que compensar el trabajo remoto estando constantemente disponibles.

En lo referente a las características del uso de la tecnología que pueden respaldar una cultura de trabajo remoto eficaz, los datos indican que tener la cámara encendida durante las reuniones virtuales se asocia con una mayor fatiga que tener la cámara apagada. Por lo tanto, las organizaciones deben valorar el uso obligatorio de la cámara durante las reuniones virtuales. Asimismo, el uso de la comunicación basada en texto para tareas complejas puede ser perjudicial para la motivación del personal laboral. A medida que la tecnología para el trabajo remoto continúa evolucionando, es necesario considerar más el impacto en la cultura y el desempeño y el bienestar de los empleados.

La evidencia señala que el trabajo a distancia a niveles moderados es el más beneficioso a nivel de satisfacción laboral

Los expertos recomiendan evaluar el espacio donde los trabajadores y trabajadoras a distancia van a desarrollar su labor, para garantizar el entorno más ideal. Algunas características clave del espacio de trabajo desde casa incluyen: una oficina tranquila con puerta; un escritorio y una silla que sean ergonómicamente apropiados; iluminación adecuada; un monitor externo de tamaño adecuado y un teclado externo; ausencia de distracciones por parte de miembros de la familia.

Al analizar los beneficios del trabajo a distancia, existe cierta evidencia de que esta modalidad de trabajo a niveles moderados (por ej., 2 días a la semana) es la más beneficiosa a nivel de satisfacción laboral. Sin embargo, algunos estudios sugieren también que el aislamiento profesional es más perjudicial para el desempeño entre quienes teletrabajan con mayor frecuencia. Estos hallazgos coinciden con las preferencias del personal laboral: el empleado promedio afirma que le gustaría trabajar 2,25 días a la semana de forma remota.

Según los autores del informe, los beneficios de un acuerdo de trabajo híbrido parecen estar en gran medida vinculados a las interacciones sociales y a la capacidad de formar relaciones de alta calidad con compañeros/as de trabajo y supervisores, que se mantienen cuando se está en la oficina parte del tiempo.

Funciones clave que debe desempeñar un supervisor eficaz para mejorar la eficacia de los trabajadores a distancia

Investigaciones sobre el liderazgo en entornos remotos destacan cinco funciones clave que deben desempeñar los/as líderes en entornos virtuales para maximizar la efectividad de sus trabajadores/as:

1) Fomentar la autogestión (alentar a los empleados/a participar en el proceso de liderazgo y gestionar su propio desempeño y el del equipo).

2) Definir una misión (desarrollar una misión clara y motivadora que sea compartida entre los/as empleados/as).

3) Establecer expectativas y objetivos (establecer de forma clara objetivos y expectativas de desempeño individuales y de equipo, para lograr la misión).

4) Apoyar el clima social (mantener un entorno social de apoyo fomentando interacciones interpersonales positivas con y entre los/as empleados/as, atendiendo a las preocupaciones que puedan tener y promoviendo su bienestar).

5) Facilitar el uso de la tecnología (ayudar a los/as empleados a aplicar la tecnología para mejorar sus interacciones virtuales, estableciendo la infraestructura tecnológica, fijando normas relacionadas con la tecnología y haciendo ajustes, según sea necesario, para mejorar el uso de la tecnología).

Recomendaciones para implementar un trabajo a distancia eficaz

El documento finaliza con las siguientes recomendaciones para implementar un trabajo a distancia eficaz:

• 1. Ofrecer de 2 a 3 días de trabajo a distancia/presencial. En general, las investigaciones sugieren que los acuerdos de trabajo remoto híbrido pueden dar los mejores resultados, ya que ofrecen al personal laboral una mayor autonomía y una mayor protección contra el aislamiento social. Es crucial asegurarse de que ir a la oficina ‘vale la pena’, utilizando el tiempo presencial de forma intencionada para beneficiar la colaboración y la productividad.

• 2. Participar en prácticas que promuevan la autonomía de los empleados y empleadas. La autonomía percibida es un mecanismo clave que impulsa otros resultados beneficiosos asociados con el trabajo remoto. En la medida de lo posible, es importante brindar flexibilidad horaria además de flexibilidad de ubicación.

• 3. Fomentar la conexión social. Esto supone incluir a los/as trabajadores/as a distancia en eventos organizacionales, actividades de socialización y oportunidades de capacitación y desarrollo, con la misma disponibilidad que el resto de empleados/as, así como fomentar la comunicación frecuente y regular entre la gerencia y los/as trabajadores/as a distancia.

• 4. Coordinarse con los/as empleados/as para ayudarles a gestionar los límites entre el trabajo y su vida diaria. Esto incluye establecer expectativas con respecto a las prácticas de comunicación y la disponibilidad. Por ejemplo, establecer bloques de tiempo específicos en los que se espera que los/as empleados/as estén disponibles y en los que no, a través de qué canal de comunicación se les puede ayudar a gestionar los límites. A este respecto, debe alentarse a los/as empleados a tomar descansos y desconectarse del trabajo a diario, para permitir la recuperación y prevenir el agotamiento.

• 5. Ayudar a los/as empleados/as con la configuración de su oficina para trabajar desde casa. Esto puede incluir apoyo económico (por ejemplo, estipendio para muebles) así como capacitación ergonómica. Los entornos de trabajo remoto desde casa tienen entornos sociales, patrones de comunicación, contratos psicológicos y diseños físicos distintivos. Los elementos de una configuración sólida para trabajar desde casa con los que las organizaciones pueden ayudar incluyen, entre otros aspectos, proporcionar un escritorio y una silla ergonómicamente sólidos, un monitor y un teclado externos.

• 6. Garantizar que la cultura respalde el trabajo remoto. La cultura de la organización también debe adaptarse para respaldar el uso de estas políticas. Esto incluye la provisión de métricas de desempeño claras y la evaluación del personal laboral en función de su desempeño e impacto, en lugar de la cantidad de tiempo que pasan trabajando de forma presencial.

• 7. Establecer criterios y políticas de promoción claros. Asegurarse de que los sistemas de ascensos y salarios no estén sesgados en contra de quienes trabajan de forma remota y de que todos los empleados y empleadas reciben retroalimentación periódica y oportunidades de desarrollo.

• 8. Gestionar el trabajo, no al trabajador. Debido a que los/as trabajadores/as a distancia están ‘fuera de la vista’, puede resultar tentador aplicarles estándares más estrictos o un monitoreo electrónico invasivo. Sin embargo, las investigaciones sugieren que este monitoreo electrónico no está asociado con un mejor desempeño y que los/as empleados/as deberían ser evaluados/as de manera similar, independientemente de la modalidad de trabajo.

• 9. Apoyar la salud y el bienestar del personal laboral. Los programas de salud y bienestar pueden ser diferentes para los/as empleados/as que trabajan a distancia y para quienes lo hacen de forma presencial. Es necesario asegurarse de que quienes están trabajando fuera de la oficina tengan acceso a recursos y herramientas de salud mental para reducir el agotamiento. De igual modo, es crucial facilitar comportamientos saludables (por ejemplo, movimiento durante reuniones virtuales; permitir un tiempo lejos de las pantallas, etc.).

• 10. Seguir las mejores prácticas para el uso de la tecnología. La tecnología de videoconferencia -como Zoom, Teams y WebEx-, son herramientas importantes para que quienes trabajan a distancia participen en una comunicación de mayor fidelidad con sus compañeros/as de trabajo. Sin embargo, el uso de estas tecnologías tiene sus desventajas, como el exceso de conexión electrónica y la fatiga que puede producirse si hay demasiadas reuniones en un día o si se utiliza la tecnología de forma indiscriminada. Las mejores prácticas para las reuniones por videoconferencia incluyen permitir la autonomía en el uso de la cámara, convocar reuniones solo cuando sea necesario y ser prudente a la hora de elegir a quién invitar.

El informe concluye recordando que el futuro del trabajo incluye una cantidad sustancial de trabajadores/as que desempeñarán su labor de forma remota, lo que impulsa la necesidad de seguir identificando políticas y prácticas diseñadas para aumentar la eficacia del esta modalidad de trabajo, facilitar el éxito de los/as empleados/as y mejorar su bienestar. Mantener asociaciones entre la ciencia y la práctica puede ser una estrategia clave para que las organizaciones se aseguren de que sus políticas y prácticas sean coherentes con la base de evidencia más reciente.

Dado que la mayoría del personal laboral actual desea trabajar de forma remota al menos parte del tiempo, es trascendental que las organizaciones adopten políticas de trabajo remoto como parte de su estrategia general de gestión del talento y, al hacerlo, se aseguren de que los/as trabajadores a distancia tengan las mismas oportunidades de desarrollarse y prosperar que quienes trabajan de forma presencial.

Teniendo en cuenta la evolución de la tecnología, los autores del informe esperan que con la introducción de nuevas tecnologías avanzadas (por ejemplo, realidad virtual), se mejore la colaboración y la comunicación entre los/as compañeros/as de trabajo distribuidos geográficamente, lo que posibilitará aún más el trabajo remoto.

De cara al futuro, el documento recomienda a las organizaciones mejorar la ciberseguridad y contar procesos sólidos de privacidad de datos, así como prestar atención a las políticas que los organismos reguladores pueden promulgar en relación con cuestiones de ergonomía y otras cuestiones de salud y seguridad ocupacional para quienes trabajan a distancia.

Se puede acceder directamente al informe desde la página Web de la SIOP o bien directamente aquí:

SIOP (2024). Remote Work: Post-COVID-19 State of the Knowledge and Best Practice Recommendations. Visibility Committee of the Society for Industrial and Organizational Psychology, Toledo.