El desempeño laboral no solo se relaciona con actitudes personales, sino también con la percepción que tengamos sobre el liderazgo, con la confianza que nos generan el equipo de trabajo y la organización, y con el sentirse valorado. Esto se afirma en una investigación publicada en el Journal of Work and Organizational Psychology.

Más allá de que nos dediquemos a la psicología de las organizaciones, el trabajo ocupa buena parte de nuestra vida y de la vida de quienes nos rodean, e influye sustancialmente en nuestro bienestar o malestar. Comprender los factores que intervienen en la satisfacción y el rendimiento laboral resulta siempre útil y positivo.

El objetivo de este estudio es lograr una comprensión más integral del capital psicológico. Con ello se permite a los profesionales intervenciones más adaptadas y ricas para mejorar el bienestar y desempeño laboral de los/as empleados/as. Para conseguir el objetivo, se han relacionado una serie de perfiles con los niveles de capital psicológico. Veamos, a continuación, qué son esos perfiles y qué es el capital psicológico.

Fuente: pexels. Foto: fauxels. Fecha: 10/01/25

Variables personales que influyen en la satisfacción y el desempeño laboral

Los perfiles se establecen en torno a una serie de variables que ya habían demostrado relación con el trabajo antes de aparecer el concepto de capital psicológico. Algunas son de orden personal y otras se relacionan con la situación. A continuación, se muestran las primeras:

• Sentido personal de poder: capacidad percibida de uno para influir en los demás. Esto aumenta la atención hacia las posibles recompensas y la reduce hacia las posibles amenazas, y rebaja también la presión de los estresores externos. Además, se relaciona con la asertividad y la autoexpresión (y la exhibición de la creatividad), con la autoestima y la consistencia del autoconcepto, y con la salud física y la longevidad.

• Autocontrol: capacidad para regular los propios pensamientos, emociones y comportamiento. El autocontrol permite la adaptación al entorno suprimiendo las respuestas automáticas en favor de un comportamiento más flexible y racional (esto incluye menos conductas agresivas o inapropiadas y mayor disfrute de interacciones positivas). Además, amortigua el impacto negativo de posibles estresores, así como el de los distractores que puedan desconcentrar de la tarea. Y correlaciona con la determinación.

Elementos situacionales que afectan a la satisfacción y el desempeño laboral

• Conflicto en el grupo: se refiere a percibir falta de armonía en las relaciones laborales (oposición intelectual, incompatibilidades interpersonales y tensión entre los miembros del grupo). Esto afecta a la dinámica del equipo, los procesos de toma de decisiones y la comunicación. En el ámbito individual, conlleva agotamiento emocional e insatisfacción, así como disminución del compromiso laboral y del desempeño.

• Calidad de la relación entre los/as empleados/as y sus supervisores/as: tiene que ver con el intercambio de información, la interacción, la confianza, el respeto, el apoyo, la influencia mutua y las recompensas. Una mayor calidad aumenta la autoeficacia y la motivación, porque se percibe que los esfuerzos y contribuciones son valorados. Además, aumenta la resiliencia y anima a asumir desafíos.

• Apoyo de la empresa y su política: el apoyo se refiere a la valoración de los/as empleados/as sobre si la organización los valora y se preocupa por su bienestar, y la política a si la organización se guía por intereses personales o egoístas. El apoyo y una política imparcial contribuyen a aumentar el compromiso, el desempeño, el bienestar y la permanencia, y reduce la tensión y las hostilidades. También influyen en la creatividad y la innovación.

Para obtener los perfiles se han analizado los patrones de respuesta de la muestra a un cuestionario. Se trata, por tanto, de actitudes (rasgos psicológicos) y percepciones de los/as empleados/as en su relación con el entorno laboral (aspectos situacionales). Desgranar los factores personales y factores situacionales que conforman el capital psicológico permite observar la interacción entre ellos y, además, desarrollar intervenciones específicas, personalizadas y dinámicas, que adapten los recursos y el apoyo a cada caso.

¿Qué es el capital psicológico?

El objetivo es facilitar a los profesionales mejores herramientas para elevar el capital psicológico de los/las empleados/as. ¿A qué nos referimos con capital psicológico? Este concepto fue propuesto en 2004 por Luthans y Youssef, y proviene del enfoque de la psicología positiva. Se fundamenta en cuatro recursos psicológicos que fomentan la productividad, el funcionamiento óptimo y la realización del potencial individual, y se miden por un cuestionario ampliamente validado (PsyCap):

• Autoeficacia: grado de confianza en nuestras posibilidades de éxito en tareas difíciles, lo que nos motiva a asumir esas tareas y realizar el esfuerzo necesario para lograrlas.

• Optimismo: hacer atribuciones positivas sobre el éxito actual y futuro, lo que implica atribuir el éxito al propio desempeño (en lugar de a factores externos o inestables, como la suerte, la facilidad de la tarea, la ayuda de los otros…).

• Esperanza: es una de las emociones más relacionadas con el bienestar y, en el ámbito laboral, ayuda a perseverar hacia las metas y, cuando sea necesario, redireccionar los caminos para alcanzarlas.

• Resiliencia: se trata de la capacidad para recuperarse de los contratiempos, lo que también disminuye el miedo a la asunción de retos.

Resultado del estudio

Gracias al análisis de los perfiles mediante escalamiento multidimensional (profile analysis via multidimensional scaling-PAMS), se encuentran patrones de respuesta en las variables relacionadas con el capital psicológico, entre los 400 participantes. El estudio saca a la luz dos perfiles habituales, que permiten sacar algunas conclusiones generales interesantes y que pueden usarse para encuadrar las respuestas individuales y diseñar la intervención:

• Perfil 1: percepción de conflicto intragrupal, mala política de empresa, falta de apoyo y mala relación con los/as supervisores/as, así como baja autoeficacia.

• Perfil 2: alto autocontrol, frente a mala percepción de la política de empresa y malas relaciones con los/as supervisores/as.

La importancia del buen ambiente laboral y de sentir que se nos valora y apoya

Los resultados muestran, por una parte, que un capital psicológico bajo se asocia con factores ambientales negativos (es decir, conflictos y política). Por el contrario, “los/as empleados/as que perciben un entorno laboral más armonioso y cooperativo [no conflictivo ni parcial en sus políticas de empresa] probablemente tendrán mayores recursos psicológicos para su bienestar y desempeño general” (capital psicológico mayor).

También se observa que, “cuando los/as empleados/as sienten que sus superiores/as y la organización en su conjunto los/as valora, aprecia y apoya adecuadamente, es más probable que desarrollen y mantengan una mentalidad positiva, resiliencia, autoeficacia y esperanza”.

La necesidad de un liderazgo solidario y la resolución de conflictos

• El liderazgo solidario: es el que “reconoce y aprecia los esfuerzos del equipo, lo que contribuye significativamente al bienestar y al capital psicológico de los/as empleados/as”. También es importante que el liderazgo les demuestre su apoyo.

• Estrategias de resolución de conflictos interpersonales: “la forma en que se abordan y resuelven puede afectar en gran medida la moral de los empleados. Al contar con procedimientos de resolución de conflictos claros y efectivos, las organizaciones pueden garantizar que las disputas se manejen de manera justa y rápida, minimizando los efectos negativos en el bienestar de los empleados”.

Es fundamental fomentar la confianza en la organización

Para ellos se proponen dos puntos de acción:

• Promover una comunicación abierta y transparente y ofrecer pautas para abordar cualquier conflicto político que surja.

• Crear un entorno en el que los/as empleados/as sientan que se los/as valora y comprende, un entorno en donde se prioriza su crecimiento profesional y su bienestar.

Para terminar, también añaden algunas propuestas más:

• Incorporar evaluaciones de capital psicológico. Se pueden incluir en “las evaluaciones de desempeño o en los programas de desarrollo de los/as empleados/as para identificar las fortalezas y las áreas de mejora”.

• Propuestas para las investigaciones futuras. Se propone realizar un estudio similar evaluando la percepción de capital psicológico que tienen los/as supervisores/as sobre sus empleados/as, en lugar de usar cuestionarios basados en la propia percepción, para observar si hay diferencias. También se sugiere que se distinga entre contextos de trabajo específicos y que se tenga en cuenta que puede haber un sesgo cultural (EE. UU. y Reino Unido), dado que la valoración laboral podría estar muy sujeta a la cultura.

Puedes consultar esta investigación en la página de la revista o directamente aquí.